- Ключевые выводы
- Характеристики
- Ограниченный вклад заинтересованных сторон
- Высокоструктурированная среда
- Четко определенные правила и процессы
- Примеры
- Автократическое лидерство в сестринском деле
- Климат, богатство и культура лидерства
- Авторитарное лидерство и удовлетворенность работой
- Авторитарное лидерство и групповая стабильность
- Преимущества
- Обеспечивает направление
- Снимает давление
- Структура предложений
- Недостатки
- Препятствует групповому вводу
- Дальнейшая информация
- Рекомендации
Ключевые выводы
- Автократическое или авторитарное лидерство характеризуется контролем человека над решениями, влияющими на группу, при минимальном участии членов группы или вообще без него.
- Курт Левин и его коллеги были первыми, кто охарактеризовал авторитарное лидерство как один из трех стилей лидерства — два других — демократический и либеральный.
- Согласно большинству определений, авторитарное лидерство предполагает ограниченный вклад заинтересованных сторон, хорошо структурированную среду и четко определенные правила и процессы. Это обычно заставляет подчиненных чувствовать, что они не могут участвовать в процессе принятия решений.
- Автократическое лидерство полезно в определенных ситуациях, например, когда необходимо быстро и эффективно принимать решения — например, при распределении ресурсов во время стихийного бедствия. Однако автократическое лидерство часто может снизить моральный дух членов группы и поставить под угрозу групповую стабильность.
Характеристики
Ученые в целом согласны с тем, что авторитарные стили лидерства имеют три основных общих характеристики:
Ограниченный вклад заинтересованных сторон
Автократические лидеры принимают большинство, если не все, групповые решения, оставляя мало места для обратной связи. Этот стиль руководства может говорить об эффективности, когда решения необходимо принимать быстро; однако потенциально это может иметь последствия для морального духа группы.
Например, согласно традиционным управленческим рекомендациям (Harms et al., 2018), сотрудники, которым не доверяют решения или важные задачи, могут сомневаться в полезности для компании — журналист, который тратит недели на обширные исследования для статьи, может столкнуться с снижение морального духа, если автократичный редактор решит не публиковать статью просто потому, что она не пришлась ему по вкусу.
Высокоструктурированная среда
Авторитарно структурированные группы и организации, как правило, негибки и четко определяют, кто обладает властью. Это, опять же, повышает эффективность.
Однако странность авторитарной среды может также демотивировать тех, кто работает под руководством лидера. Например, член команды, который знает, что его деятельность постоянно контролируется его руководителем, может быть мотивирован завершить свою работу исключительно из-за страха.
Четко определенные правила и процессы
Группы под авторитарным руководством, как правило, имеют четко определенные роли, правила и процессы.
Однако это может привести к тому, что подчиненные лидера почувствуют, что их вклад не ценится. В целом, четко определенные правила и процессы, как правило, препятствуют творчеству и дифференцированному мышлению.
Примеры
Автократическое лидерство в сестринском деле
Традиционно многие медсестры руководствовались авторитарным стилем руководства, и эти исторические влияния до сих пор пронизывают современную практику (Murphy, 2005). Авторитарное лидерство может быть отражено в организационной философии и бесправном персонале.
Несколько исследователей, таких как Maboko (2011), провели исследования влияния различных стилей руководства на работу и моральный дух медсестер. Согласно Koukkanen and Kaatajisto (2003), авторитарное лидерство является препятствием для расширения прав и возможностей сестринского дела, поскольку оно наносит ущерб важным функциям управления сестринским делом, таким как умение слушать, помощь медсестры в разрешении конфликтов, общение и ощущение, что работники являются проводниками перемен.
Мабоко попытался изучить стиль лидерства медсестер в академической больнице в Гаутенге, Южная Африка, где примерно 37% медсестер увольняются с работы, потому что не получают поддержки со стороны своего руководства (Strachota et al., 2003).
Исследователь, используя качественные методы, обнаружил, что автократическое лидерство, как правило, вызывает недовольство медсестер и что этот стиль часто возникает из-за того, что в больницах имеется ограниченная информация о других стилях лидерства, таких как трансформационное и дальновидное лидерство (Maboko, 2011).
Климат, богатство и культура лидерства
Некоторые ученые описывают стили лидерства как результат культурной адаптации к некультурным компонентам национальной среды, таким как суровый климат страны, ее уровень или национальное богатство.
Ван де Влиерт, проанализировав данные опроса менеджеров из 62 культур, обнаружил, что авторитарное лидерство на организационном уровне было наиболее распространено в более бедных странах с суровым климатом. Между тем автократическое лидерство считалось менее эффективным в богатых культурах с суровым климатом.
Авторитарное лидерство и удовлетворенность работой
Многочисленные исследования установили связь между стилями руководства и удовлетворенностью работой. Nadarasa and Thuraisingam (2012) изучали влияние авторитарного стиля руководства на учителей в государственных, частных и государственных школах. Как и в других исследованиях, авторитарные стили руководства, как правило, отрицательно коррелируют с удовлетворенностью работой.
Авторитарное лидерство и групповая стабильность
Многие ученые рассматривают автократическое лидерство как наиболее эффективное решение групповых конфликтов, связанных с распределением ограниченных ресурсов или предоставлением общественных благ (Hardin, 1968; Hobbes, 1651; Messick and Brewer, 1983; Solson, 1965, Vugt et al., 2003). Однако такие исследователи, как Vugt et al. (2003) попытались оспорить эту точку зрения, изучая долгосрочные последствия автократических стилей руководства.
В частности, исследователи выдвинули гипотезу о том, что автократические лидеры будут угрожать стабильности группы, провоцируя членов на изгнание группы, тем самым лишая ее ресурсов.
В исследовании Вугта и др. люди работали вместе в небольших группах над задачей, связанной с распределением общественных благ. У них были автократические, демократические или либеральные лидеры.
В авторитарных и демократических условиях участники получали отзывы об успехе случайным образом, тогда как в условиях невмешательства они получали либо фальшивые отзывы об успехе, либо вообще не получали отзывов о результатах. После выполнения каждой инвестиционной задачи у членов группы была возможность покинуть группу и присоединиться к другой группе для выполнения следующей задачи.
Как и предсказывалось, те, кто находился в условиях авторитаризма, с большей вероятностью предпочли сменить группу, чем те, кто находился в других условиях лидерства. На самом деле доля возбудителей в автократических условиях была достаточно высока, чтобы многие группы потерпели крах из-за нехватки членов, необходимых для производства товаров.
Таким образом, по крайней мере в условиях, когда выйти из группы просто, Vugt et al. (2003) утверждали, что автократическое лидерство не является жизнеспособным решением (Ziller, 1965). Эти результаты сохранялись независимо от того, преуспела ли группа в конечном итоге.
В условиях полярности члены группы в состоянии автократического лидера, как правило, приводили одни и те же аргументы в пользу своего выбора остаться или уйти: при автократическом лидерстве члены группы были недовольны объемом контроля, который они могли осуществлять над процессом принятия решений (Vugt et al. ., 2003).
Более широкие исследования подтверждают эти выводы. Некоторые, такие как Bass (1990) и Yukl (1989), утверждали, что основное различие между авторитарным и демократическим лидерством заключается в степени контроля, который члены группы имеют над процессом принятия решений.
Исследователи также обнаружили, что то, насколько люди чувствуют, что они контролируют процесс принятия решений, оказывает большее влияние, чем то, насколько люди чувствуют, что они контролируют сами решения.
Согласно гипотезе о выходе (Hirschman, 1970), например, существует компромисс между тем, насколько люди готовы выйти из группы и выразить свое недовольство в неблагополучной группе.
А именно, если у членов группы нет возможности высказать свои опасения, они прибегают к уходу; в ситуациях, когда возможность высказать опасения отсутствует, они прибегают к гласности (Vugt et al., 2003).
Преимущества
Автократический стиль руководства, хотя он и был назван «устаревшим» (Weiskittel, 1999) и привлекает в основном негативное внимание, в некоторых случаях может быть полезным, например, когда решения необходимо принимать быстро и без консультаций с большими группами людей.
Обеспечивает направление
Авторитарное лидерство может обеспечить направление. Например, рассмотрим небольшую группу студентов, которые склонны срывать сроки выполнения предстоящего задания. В этом случае сильный лидер — возможно, студент, особенно заинтересованный в получении высокой оценки, — может либо получить роль лидера, либо взять на себя задачу самостоятельно.
Затем учащийся может разбить задание на задачи и назначить четкие роли, обязанности и сроки для своих сверстников, что повысит вероятность того, что группа завершит проект вовремя с равным вкладом каждого члена.
Снимает давление
Авторитарное лидерство может также ослабить давление в тех случаях, когда решения имеют потенциально важные последствия. Например, военное руководство во время гражданской войны в стране может предпочесть автократический стиль.
Этот автократический стиль позволяет членам группы стать высококвалифицированными в выполнении своих обязанностей, а не тратить свое время и ресурсы на принятие решений. В конечном счете, это может способствовать групповому успеху в тех случаях, когда группа должна работать на более высоком уровне и в условиях более высокого уровня стресса, чем обычно.
Структура предложений
Автократический стиль руководства может также предложить структуру в очень сложных системах. Например, скажем, учитель драмы должен координировать весь школьный спектакль — от актеров до костюмов и декораций.
Благодаря сильному стилю руководства, когда всем членам группы были поставлены конкретные задачи, установлены сроки и правила, которым необходимо следовать, учитель может гарантировать, что игра пройдет гладко и с меньшими путаницами, чем если бы члены группы принимали решения демократическим путем.
Недостатки
Хотя автократическое лидерство иногда может быть полезным для групповой эффективности и организации, во многих случаях оно может быть проблематичным, что в конечном итоге приводит к низкому моральному духу группы, недовольству и возможной групповой нестабильности.
Препятствует групповому вводу
Авторитарное лидерство по определению препятствует групповому вкладу. В ответ на это члены группы могут почувствовать, что они не в состоянии внести творческий вклад в решение групповых проблем и что их индивидуальные знания и опыт не учитываются.
Исследования подтвердили этот вывод.
Например, Guo (2018) в исследовании руководителей в Нигерии и Китае обнаружил значительную отрицательную связь между авторитарным лидерством и креативностью. Это стало особенно очевидным в среде, где сотрудники боялись своих работников и предпочитали молчать, опасаясь выговора.
Эти отношения также оказали сильное влияние, когда у сотрудников был небольшой «психологический капитал» — низкие оценки по таким качествам, как уверенность в себе.
Дальнейшая информация
Ван, Х., и Гуань, Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Границы в психологии, 9, 357.
Гастил, Дж. (1994). Метааналитический обзор продуктивности и удовлетворенности демократическим и авторитарным руководством. Исследование малых групп, 25(3), 384-410.
Рекомендации
Энтони М.К., Стандинг Т.С., Глик Дж. и др. (2005) Лидерство и удержание медсестер. Журнал управления сестринским делом 35 (3), 146–155.
Басс, Б.М., и Стогдилл, Р.М. (1990). Справочник Bass & Stogdill по лидерству: теория, исследования и управленческие приложения . Саймон и Шустер.
Черри К. (2006). Стили лидерства. Получено с: http://psychology.about.com/od/leadership/
Го, Л., Декостер, С., Бабалола, М.Т., Де Шуттер, Л., Гарба, О.А., и Риисла, К. (2018). Авторитарное лидерство и творчество сотрудников: сдерживающая роль психологического капитала и посредническая роль страха и защитного молчания. Журнал бизнес-исследований, 92, 219-230.
Хардин (1968). Трагедия общин. Наука (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк), 162 (3859), 1243–1248.
Хармс, П.Д., Вуд, Д., Ландей, К., Лестер, П.Б., и Лестер, Г.В. (2018). Еще раз об автократических лидерах и авторитарных последователях: обзор и повестка дня на будущее. The Leadership Quarterly, 29 (1), 105–122.
Хиршман, АО (1970). Выход, голос и лояльность: реакция на упадок в фирмах, организациях и государствах (том 25). Издательство Гарвардского университета. Гоббс, Т. (1651/1939).
Левиафан. Нью-Йорк: Современная библиотека Кукканен Л. и Катаджисто Дж. (2003) Продвижение или предстоящее расширение прав и возможностей? Медсестры оценивают свою рабочую среду. Journal of Nursing Administration 33 , 209–215.
Левин К., Липпитт Р. и Уайт Р.К. (1939). Паттерны агрессивного поведения в экспериментально созданном «социальном климате». Журнал социальной психологии, 10 (2), 269-299.
Мабоко, Д.Р. (2012). Сестринское руководство в академической больнице в Гаутенге. Журнал управления сестринским делом, 20 (7), 912-920.
Мессик, Д.М., Уилке, Х., Брюэр, М.Б., Крамер, Р.М., Земке, П.Е., и Луи, Л. (1983). Индивидуальная адаптация и структурные изменения как решения социальных дилемм. Журнал личности и социальной психологии, 44 (2), 294.
Мерфи, Л. (2005). Трансформационное лидерство: каскадная цепная реакция. Журнал управления сестринским делом, 13 (2), 128–136.
Надараса, Т., и Турайсингам, Р. (2014). Влияние стилей руководства директоров на удовлетворенность работой школьных учителей – исследование средней школы округа Джафна. Международный журнал научных и исследовательских публикаций, 4 (1), 1-7.
Олсон, М. (1965). Логика коллективного действия: общественные блага и теория групп . Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.
Страхота, Э., Нормандин, П., О’Брайен, Н., Клэри, М., и Круков, Б. (2003). Причины, по которым зарегистрированные медсестры увольняются или меняют статус занятости. ДЖОНА: Журнал управления сестринским делом, 33 (2), 111-117.
Ван Вугт, М., Джепсон, С.Ф., Харт, К.М., и Де Кремер, Д. (2004). Авторитарное лидерство в социальных дилеммах: угроза групповой стабильности. Журнал экспериментальной социальной психологии, 40 (1), 1-13.
Вайскиттель, П. (1999). Концепция лидерства. Нефрологический журнал медсестер, 26 (5), 467.
Юкл, Г.А. (1989). Лидерство в организациях. Энгелвуд Клиффс, Нью-Джерси: 1364 Прентис-Холл.
Циллер, RC (1965). К теории открытых и закрытых групп. Психологический бюллетень, 6 4 (3), 164.