Автократический стиль руководства: определение, примеры, плюсы и минусы

Характеристики

Ученые в целом согласны с тем, что авторитарные стили лидерства имеют три основных общих характеристики:

Ограниченный вклад заинтересованных сторон

Автократические лидеры принимают большинство, если не все, групповые решения, оставляя мало места для обратной связи. Этот стиль руководства может говорить об эффективности, когда решения необходимо принимать быстро; однако потенциально это может иметь последствия для морального духа группы.

Например, согласно традиционным управленческим рекомендациям (Harms et al., 2018), сотрудники, которым не доверяют решения или важные задачи, могут сомневаться в полезности для компании — журналист, который тратит недели на обширные исследования для статьи, может столкнуться с снижение морального духа, если автократичный редактор решит не публиковать статью просто потому, что она не пришлась ему по вкусу.

Высокоструктурированная среда

Авторитарно структурированные группы и организации, как правило, негибки и четко определяют, кто обладает властью. Это, опять же, повышает эффективность.

Однако странность авторитарной среды может также демотивировать тех, кто работает под руководством лидера. Например, член команды, который знает, что его деятельность постоянно контролируется его руководителем, может быть мотивирован завершить свою работу исключительно из-за страха.

Четко определенные правила и процессы

Группы под авторитарным руководством, как правило, имеют четко определенные роли, правила и процессы.

Однако это может привести к тому, что подчиненные лидера почувствуют, что их вклад не ценится. В целом, четко определенные правила и процессы, как правило, препятствуют творчеству и дифференцированному мышлению.

Авторитарное лидерство и групповая стабильность

Многие ученые рассматривают автократическое лидерство как наиболее эффективное решение групповых конфликтов, связанных с распределением ограниченных ресурсов или предоставлением общественных благ (Hardin, 1968; Hobbes, 1651; Messick and Brewer, 1983; Solson, 1965, Vugt et al., 2003). Однако такие исследователи, как Vugt et al. (2003) попытались оспорить эту точку зрения, изучая долгосрочные последствия автократических стилей руководства.

В частности, исследователи выдвинули гипотезу о том, что автократические лидеры будут угрожать стабильности группы, провоцируя членов на изгнание группы, тем самым лишая ее ресурсов.

В исследовании Вугта и др. люди работали вместе в небольших группах над задачей, связанной с распределением общественных благ. У них были автократические, демократические или либеральные лидеры.

В авторитарных и демократических условиях участники получали отзывы об успехе случайным образом, тогда как в условиях невмешательства они получали либо фальшивые отзывы об успехе, либо вообще не получали отзывов о результатах. После выполнения каждой инвестиционной задачи у членов группы была возможность покинуть группу и присоединиться к другой группе для выполнения следующей задачи.

Как и предсказывалось, те, кто находился в условиях авторитаризма, с большей вероятностью предпочли сменить группу, чем те, кто находился в других условиях лидерства. На самом деле доля возбудителей в автократических условиях была достаточно высока, чтобы многие группы потерпели крах из-за нехватки членов, необходимых для производства товаров.

Таким образом, по крайней мере в условиях, когда выйти из группы просто, Vugt et al. (2003) утверждали, что автократическое лидерство не является жизнеспособным решением (Ziller, 1965). Эти результаты сохранялись независимо от того, преуспела ли группа в конечном итоге.

В условиях полярности члены группы в состоянии автократического лидера, как правило, приводили одни и те же аргументы в пользу своего выбора остаться или уйти: при автократическом лидерстве члены группы были недовольны объемом контроля, который они могли осуществлять над процессом принятия решений (Vugt et al. ., 2003).

Более широкие исследования подтверждают эти выводы. Некоторые, такие как Bass (1990) и Yukl (1989), утверждали, что основное различие между авторитарным и демократическим лидерством заключается в степени контроля, который члены группы имеют над процессом принятия решений.

Исследователи также обнаружили, что то, насколько люди чувствуют, что они контролируют процесс принятия решений, оказывает большее влияние, чем то, насколько люди чувствуют, что они контролируют сами решения.

Согласно гипотезе о выходе (Hirschman, 1970), например, существует компромисс между тем, насколько люди готовы выйти из группы и выразить свое недовольство в неблагополучной группе.

А именно, если у членов группы нет возможности высказать свои опасения, они прибегают к уходу; в ситуациях, когда возможность высказать опасения отсутствует, они прибегают к гласности (Vugt et al., 2003).

Преимущества

Автократический стиль руководства, хотя он и был назван «устаревшим» (Weiskittel, 1999) и привлекает в основном негативное внимание, в некоторых случаях может быть полезным, например, когда решения необходимо принимать быстро и без консультаций с большими группами людей.

Обеспечивает направление

Авторитарное лидерство может обеспечить направление. Например, рассмотрим небольшую группу студентов, которые склонны срывать сроки выполнения предстоящего задания. В этом случае сильный лидер — возможно, студент, особенно заинтересованный в получении высокой оценки, — может либо получить роль лидера, либо взять на себя задачу самостоятельно.

Затем учащийся может разбить задание на задачи и назначить четкие роли, обязанности и сроки для своих сверстников, что повысит вероятность того, что группа завершит проект вовремя с равным вкладом каждого члена.

Снимает давление

Авторитарное лидерство может также ослабить давление в тех случаях, когда решения имеют потенциально важные последствия. Например, военное руководство во время гражданской войны в стране может предпочесть автократический стиль.

Этот автократический стиль позволяет членам группы стать высококвалифицированными в выполнении своих обязанностей, а не тратить свое время и ресурсы на принятие решений. В конечном счете, это может способствовать групповому успеху в тех случаях, когда группа должна работать на более высоком уровне и в условиях более высокого уровня стресса, чем обычно.

Структура предложений

Автократический стиль руководства может также предложить структуру в очень сложных системах. Например, скажем, учитель драмы должен координировать весь школьный спектакль — от актеров до костюмов и декораций.

Благодаря сильному стилю руководства, когда всем членам группы были поставлены конкретные задачи, установлены сроки и правила, которым необходимо следовать, учитель может гарантировать, что игра пройдет гладко и с меньшими путаницами, чем если бы члены группы принимали решения демократическим путем.

Недостатки

Хотя автократическое лидерство иногда может быть полезным для групповой эффективности и организации, во многих случаях оно может быть проблематичным, что в конечном итоге приводит к низкому моральному духу группы, недовольству и возможной групповой нестабильности.

Препятствует групповому вводу

Авторитарное лидерство по определению препятствует групповому вкладу. В ответ на это члены группы могут почувствовать, что они не в состоянии внести творческий вклад в решение групповых проблем и что их индивидуальные знания и опыт не учитываются.
Исследования подтвердили этот вывод.

Например, Guo (2018) в исследовании руководителей в Нигерии и Китае обнаружил значительную отрицательную связь между авторитарным лидерством и креативностью. Это стало особенно очевидным в среде, где сотрудники боялись своих работников и предпочитали молчать, опасаясь выговора.

Эти отношения также оказали сильное влияние, когда у сотрудников был небольшой «психологический капитал» — низкие оценки по таким качествам, как уверенность в себе.

Дальнейшая информация

Ван, Х., и Гуань, Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Границы в психологии, 9, 357.

Гастил, Дж. (1994). Метааналитический обзор продуктивности и удовлетворенности демократическим и авторитарным руководством. Исследование малых групп, 25(3), 384-410.